孙玮女士，自1993年大学毕业后即加入协鑫，从电力设备成套产业开始起步，1995年参与公司投入的第一座火力发电厂开始，便与协鑫结下了不解之缘。先后担任了电厂的分管财务、物资负责人，1998年成为第一位女性电厂总经理。自后历任协鑫旗下多家企业的总经理、董事长，现为协鑫(集团)控股有限公司执行总裁，负责协鑫集团财经、内控管理及协鑫阳光慈善基金会事务。

那时的她正值花样年华，带着许多对职场的梦想和人生的憧憬，伴随着协鑫一路风雨同行，一同经历着商场的风云变幻，一同尝试着创新与变革，一同创造着一个又一个新的奇迹。凭借执着的信念，她无私的奉献，在财经内控管理岗位上默默为协鑫集团的发展保驾护航。

协鑫集团历经二十余年发展，已成为一家围绕绿能、节能、储能领域为主营业务的世界级环保能源与新能源开发商、运营商、产品与技术供应商。集团业务覆盖环保能源电力、光伏产业、房地产、能源物流等多个领域，旗下保利协鑫能源控股有限公司（3800.HK）于2007年11月在香港联合交易所主板上市，是全球领先的多晶硅、硅片供应商，也是中国一流的环保电力投资及运营商。协鑫集团秉承“把绿色能源带进生活”的理念，持续提供优质的能源及服务，改善人类生存环境，以人为本，追求卓越，致力于成为国际一流的环保与新能源企业。

精益求精  建立系统机制

近二十年年，她之所以能一如既往扎根在协鑫，大概是因为她的身上有着与协鑫共同的特质，或者说，协鑫也因为有了像她一样的一批创业者们，而具备了这种特质，并且一直在传播和延续，那就是追求卓越、精益求精。这种精神在她所管理的财经领域得到了充分的印证。

财经管理贯穿于企业经营管理的各个方面，其作用举足轻重，作为一位资深的财经管理者，孙玮深知仅仅做好财务“管家”已经远远不够，还要实现通过财务管理提高经营效率、为企业增值的目标。

1996年，协鑫刚开始从电器设备制造转向电厂投资、建设和运营，正逢亚洲金融风暴爆发，各种不利因素接踵而来，建设周期一度延长，作为当时创业团队的一员，她与大家共同想方设法、筹措资金，应对各种困难，这种创业期间的艰辛、风雨中的团结互助，也奠定了她对协鑫挥之不去的情感元素。此后，协鑫的热电企业从一家发展为三十余家，从燃煤热电发展为燃气发电、生物质发电、垃圾发电、风力发电、太阳能发电大型火电等多种电力企业。2006年，协鑫又不失时机进军多晶硅行业，实现了从电力行业到光伏行业的第二次产业转型，其间还发展了相关的配套产业。企业从一家到多家，行业从一元到多元，基于她多年基层企业的管理经验，这时建立一个系统的、规范化的集团财经管理机制的想法在她脑海里孕育而生，随着电力上市的进程逐步展开，这个念头愈加坚定。

从2006年4月启动保利协鑫上市筹备工作，到2007年11月成功上市，历时18个月。最早在香港主板上市的一批电力企业，面对新的规则、新的要求，需要了解国际会计准则与国内会计准则之间的差异，在完成股权转让、银行贷款担保置换、关联单位往来清理、审计及相关问题解决、回答联交所问题以及大量经营财务数据资料收集整理的过程中，带来了管理观念的更新和工作方式的改变。孙玮带领上市小组将上市筹备的工作经验加以总结，以国际资本市场对公司治理的要求规范其他企业的运作。两年后的2009年7月，保利协鑫完成了当年香港资本市场最大规模的对江苏中能硅业总额263.5亿元的收购，被Global M＆A Network评选为亚太地区兼并与收购交易奖。收购后，保利协鑫也成为中国最大、全球领先的多晶硅供应商。

这一系列资本运作的成功，亦得益于有一个健全的、规范的财经管理机制做支撑。孙玮领导财经团队为此付出了巨大的努力，建立了集团化的财经管理体系：

健全财务负责人组织管理。集团对各所属公司的财务负责人原则上实行垂直管理，对其任免、考核、奖惩、升降职等具有建议权，子公司财务负责人由集团推荐至各子公司董事会予以任命。财务负责人的任期，一般不超过三年至五年，根据内控制度的要求，实行定期轮岗制度。同时通过明确集团、产业中心、子公司不同层级财务部门的配合与协作方式，明确各级财务经理的授权，并与子公司总经理的授权相匹配。这样不仅确保了财务经理在授权范围内行使管理职权，有利于集团内的资源共享和管理监督。

理顺集团内部的产权关系。为实现资本收益和股东财富的最大化，协鑫集团作为出资人、股权人，既要充分行使股东权利，又要维护股东各方的利益，因此明确集团各成员企业之间的产权关系和管理关系至关重要。集团作为子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，对子公司的影响完全通过其向子公司的董事会派出的董事、高管来实现，而不直接干预子公司的具体经营活动。集团在资产结构、资金投向、收益分配及重大人事变动等方面的发言权，通过向子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以决议形式交由子公司具体执行。这样在集团的管理分工上，将主要精力集中于经营好自身业务和股权投资管理，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划，子公司则在董事会的领导下，做好自身的经营活动，以经营业绩来回报股东。

实施全面预算管理。在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流收支预算及损益表预算，使得企业的经营管理能沿着预算管理轨道有序进行。这是实现利润最大化的必要举措。集团年度预算编制后，将预算分解到各产业中心，再分解到各子公司，形成整个集团的预算体系。

新一年度预算编制工作大致在每年10月份启动，到年度经济工作会议前夕基本定稿，年会之后将通过各子公司董事会以总经理目标责任书的方式逐个落实。年度预算下达后，各级企业再根据实际情况分解月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策，同时根据本月各项预算指标的完成情况，再对下月和年底经营进行滚动预算，时时把握集团全年利润目标的动脉。

强化集团资金管理。资金是集团的血液，现金流是集团的生命线。在孙玮的工作中时刻绷紧这道弦。集团统筹资金时要充分考虑各子公司的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金，还要充分考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排长期贷款和短期贷款的结构，以确保资金占用和资金成本最低。合理的筹集资金、调度资金、加强资金使用过程的控制、减少资金占用、降低资金成本，资金管理的各个环节随着集团业务的快速扩大，曾经一度困扰她，有时甚至为几个同时开工的项目，奔波于各大银行，渐渐地，她思考并摸索出了一个较为有效的方式，那就是实行集中化管理。目前，集团已经按照不同产业单元设立了各自的投资平台，并在上市公司建立了现金池，在理顺投资产权关系的同时，也发挥了平台在融资、提高资金利用效率等方面的优势，为设立财务公司打下了基础。

建设集团财务信息化平台。现在集团的财务信息化工具诸如ERP、会计共享中心、现金池、NC等已经使用得心应手，并且从这些系统资源中获益。但回想每一项目从上马到全面上线过程，都付出了财务人员、信息人员大量的心血。大家都清楚地记得ERP项目启动时，曾经一度面临选择Oracle还是用友的争论，同时也是一次面对传统会计记账方式保守言论的观念挑战，作为一位女性管理者，她深谙“以柔克刚”之道。她总是不厌其烦倾听每个人的意见，然而最终的决定是不容置疑的，她的威信通过坚定的眼神和果敢的语气表现出来。虽然期间也经历了诸多曲折，换来的是全面上线成功的喜悦，现在系统已经扩展到每一个新的产业、新成立的公司，甚至连接国内与海外公司的联动。

打造财经管理精英团队。协鑫集团的财经团队是一个富有朝气、极具战斗力和敬业精神的团队，而这个团队的建成绝非一朝一夕之功，孙玮为此付出了大量的心血。在她看来，一支能征善战的团队必须不断学习、不断超越，作为财经管理者，要为企业创造更大的价值，需要财务人员熟悉业务特点、熟悉经营管理的各个领域，使财经管理渗透到企业的每个神经末梢，通过财务与经营充分结合来实现企业价值的最大化。为提升财务人员的综合素质、与国内外先进的管理接轨，掌握最新的政策法规，除了定期、不定期的专业专题培训外，孙玮还联系多家高校，举办南京大学高级财务管理进修班、南京大学EMBA、MBA班等，有时她会根据集团管理的实际需求亲自授课，帮助财务人员转变思维模式、更新管理理念、提高实战水平。

经过体系化建设，协鑫集团财经条线年度、季度工作会议已经形成了一个传统和特色，每个季度，分布于大江南北、海内海外各企业的财经负责人聚集到一起，分析上季度的指标完成情况，交流工作心得体会，学习新的财经法规，分享经典案例，探讨解决问题的思路，协调企业间的资源支持，会议形式紧凑、内容丰富，每一次盛会都会让每一个参会者带回一些收获和经验。

每每此情此景，孙玮不禁感慨，会议规模从十几年前一个小型会议室，发展到现在需要一个容纳二三百人的大型会议厅，财务队伍壮大了，说明集团规模也在与日俱增。在为组建了一支精诚团结、实力强大的财经团队而倍感欣慰的同时，她更感到财经管理任重而道远。她将带着对管理精益求精的追求，和她对协鑫的挚爱与深情，继续执着向前，陪伴协鑫去实现新的跨越。

严格认真  推行健康管理

协鑫集团内控部的前身是监察审计部，这不仅是简单的名称变化，而是从管理职能上扩大了范围，除了原来内部审计的职责外，还包括监督集团及各成员单位经营管理的合法合规及有效性、业务流程梳理、授权管理、风险管理、内控评估等。因为在孙玮看来，企业就如同人的身体一样，不能等到生病了再治，内控必须形成事前预防、事中监督、事后检查的闭环体系，才能保证企业的健康发展。

首先是在制度流程的建设阶段，内控就一起参与讨论，在建制时就充分考虑风险点和注意事项，使制度更为严谨，操作性更强。其次是建立内控系统管理，除集团本部设内控部外，在产业板块和特大型企业外派内控专职人员，负责内控咨询辅导和自查，把工作做细，功夫下在平时。另外，参加集团风险委员会，对于新投资项目评审提出专业意见，揭示风险点及解决方案，供董事会决策参考；在项目建设过程中，进行阶段性的审计，以确保项目的安全、质量和造价可控。

除了发挥内控的本职功能外，孙玮对内控提出了更高的要求。她要求内控人员要紧密联系业务，主动对各项业务提出合理化建议，积极挖潜，实现管理出效益，发挥内控部门的增值价值。

她对内控人员说：“我们的共同目标是要使协鑫这艘航空母舰长期平稳地行驶，这需要我们全体内控人员在企业的风险管控中发挥作用，通过管理出效益，在落实管理手段和管理要求时要严格推进，不畏权势，为集团很好地保驾护航。” 

大爱无痕  谱写阳光乐章

孙玮的职业生涯与协鑫紧密融合到了一起，她参与并见证了协鑫集团日新月异的发展，对协鑫有一种挥之不去的深厚感情，也和协鑫一样拥有一颗永不改变的慈善之心。她的另一个身份是协鑫阳光慈善基金会的执行理事长。

当协鑫成为世界级的绿色能源企业越来越受到社会关注后，一种使命感让她觉得协鑫需要一个平台去展示整体品牌形象。虽然协鑫自成立以来一直倡导感恩文化和奉献文化，在捐资助学、帮贫扶困、赈灾救援、扶老助残等方面留下了很多感人事迹。但设立一个平台，将会更好地传承和发扬协鑫的慈善精神，引领更多协鑫人的加入并继续爱心事业，承担起更多的社会责任。

从基金会命名、标志设计、口号撰写，到宣传册的刊行，她都亲力亲为。基金会成立后首先启动了“20所阳光小学援建计划”。贵州登交小学是基金会援建的第一所阳光小学，已于2010年10月正式启用。这所学校地处偏僻的山区苗寨，从选址、到规划设计、到建设，她多次冒着山体滑坡、道路崎岖泥泞的危险，亲自深入现场，看望老校舍的师生们，还专门派出具有丰富施工监理经验的专工，多次驻校督建，确保了校舍建设各阶段的施工质量。新建成的高标准、设施完备的校园校舍，是台江县有史以来所有乡村小学中硬件条件最优的一所完全小学。学校启用当日，附近村寨的乡亲们都身着节日的盛装聚集到学校，用最尊贵的民族礼仪和喜庆习俗，欢庆他们心目中最美最亮的建筑正式启用，表达他们的幸福喜悦之情和对远方恩人的感激之情。目前还有几所阳光学校即将建成，援建计划还在继续进行中。

基金会保持了协鑫结对子、手拉手的慈善助学传统，带动以各企业为单位的结对助学活动，帮助贫困学生圆求学梦，点燃他们对生活的信心和希望，鼓励他们去创造自己的美好人生。

基金会还积极参与国际人道主义援助，努力把先进的农业技术引入非洲，帮助非洲提高粮食产量，同时救助严重受到疾病、贫困和饥饿威胁的儿童。

在基金会的组织下，协鑫向南大先后捐资数千万元，建立奖助学基金，建设教学大楼；在自然灾难降临时伸出援手，慷慨解囊，帮助受灾群众度过难关、重建家园；协鑫各地的企业通过党支部、团支部、工会、妇联等各级组织，长年保持与当地慈善福利机构、帮扶对象的联系，每逢节假日或寒冬季节，通过组织丰富多彩的关爱活动，让儿童和老人感受社会大家庭的温暖。

    由于基金会在教育、慈善、公益、环保等方面做出的努力，协鑫先后获得了“环球慈善企业”、“江苏省慈善奖”、“最具爱心慈善捐赠企业”、“苏州慈善标兵单位”等多项荣誉，社会美誉度逐渐提升。

“大音希声，大爱无痕”，协鑫的爱心慈善事业永不止步。孙玮在阳光基金会的成立仪式上这样说：“我们通过阳光基金会让大家一起携手，从自身做起，从身边做起，从点滴做起，用爱感染身边的每一个人，让更多的人加入慈善公益的行列，用爱心播洒阳光，用真情感动社会，用心底的阳光，温暖身边的世界，用爱谱写出一曲曲美妙的阳光旋律，奏响和谐社会的最强音！”这是她对基金会的愿景，也是她自己行动的真实写照。

时间如白驹过隙，协鑫已经从少年步入青年，孙玮将最美好的青春年华托付于协鑫，奉献在协鑫，用她的智慧和追求抒写了人生的青春华章，也为协鑫的发展立下了汗马功劳。她说：“协鑫能给每个人一个舞台，它就像一个大家庭，每个协鑫人在这里都感到很温暖、很实在、有成就感，看到协鑫一天天长大我很自豪，在协鑫我找到了自己的价值，每天忙忙碌碌，但是我无怨无悔。”协鑫已踏上了第三次战略转型的征途，她也将怀着对协鑫的一往情深，跟随协鑫不断超越的步伐，继续去追逐她更加精彩的璀璨人生。