导语：利邦走的是奢侈品品牌运营商LVMH的路子——不断收购高端品牌，依靠自己的品牌管理经验和渠道，采取轻资产运营模式而获得规模和效益成长。利邦为香港“百年老店”级企业利丰集团旗下一员，于2009年底在港交所上市，主要业务是在大中华区销售高端品牌男装。

利丰集团旗下利邦奢侈品经销公司，经营的品牌包括Cerruti以及Salvatore Ferragamo合资公司

　　利邦走的是奢侈品品牌运营商LVMH的路子——不断收购高端品牌，依靠自己的品牌管理经验和渠道，采取轻资产运营模式而获得规模和效益成长。利邦为香港“百年老店”级企业利丰集团旗下一员，于2009年底在港交所上市，主要业务是在大中华区销售高端品牌男装。

　　过往3年，公司开店数(大中华区)由上市之初的354家增加到2011年底的458家；营业收入由16.4亿港元增加到26亿港元，净利润由1.8亿港元增加到5.1亿港元；同店销售收入(开店时间满2年的成熟门店)增加了40%；毛利率由73.6%增加到81%，净利率由15.9%提升至23%；净资产回报率由11%提升至18.6%。

　　利邦还在不断洽购国外新的高端男装品牌。这样全方位扩张的品牌服装运营商国内少见。

　　奢侈品消费增长快

　　中国已经成为奢侈品消费增长最为迅速的市场。据世界奢侈品协会的统计，中国奢侈品消费过去几年一直以20%以上的速度增长，连续3年全球增长率第一，2011年中国奢侈品市场年消费总额已达126亿美元(不包括私人飞机、游艇与豪华车)；该协会更是宣称，中国将在2012年超越日本成为全球第一大奢侈品消费国，在全世界奢侈品消费市场中的份额将超过30%。2011年，普拉达、新秀丽为增加品牌影响力选择在港上市，即是看中大中华区奢侈品市场快速增长的良好前景。

　　由于收入水平有限，国人的奢侈品消费目前主要集中在服饰、香水、手表等个人用品上。其中高端男装市场品牌集中度不高，存在巨大的行业整合空间，品牌与渠道俱佳者有望胜出。

　　利邦于2008年收购了英国Kent& Curwe，后者是英国多项绅士运动的指定品牌，其logo(“三头狮子”)是英王查理一世的御用徽章；2011年3月收购了意大利Cerruti集团，其品牌Cerruti1881位列“世界十大男装”，以面料和做工考究闻名于世；2012年4月初则宣布收购英国Gieves & Hawkes，这个品牌曾特许专为英国皇室提供服务，在流行经典的男装品牌中赫赫有名。

　　转身品牌运营商

　　在商业模式方面，利邦采取了轻资产运营模式——集中精力在品牌运营上(设计+营销)，生产制造则实行外包，实行集中采购制度，以此来提高运营效率和控制运营成本。

　　为消除现有特许代理权更新时的不明朗因素及潜在增加特许费用的风险，同时拥有代理品牌的全部控制权，利邦通过收购走向了上游。

　　利邦以前主要通过特许经营权模式代理销售国外高端品牌，这等于是“为他人作嫁衣裳”，命运掌握在别人手上。国外高端品牌刚进入中国市场时，由于不了解市场，通常会选择一个代理商，来协助开拓市场、布局网点、统一物流。随着市场培育成熟，品牌商对市场了解的加深，往往会选择增加代理费用，甚至直接收回代理权，而由品牌商自行在国内开店销售，从而降低品牌的经营风险，并直接获得品牌成熟后的收益，代理商前期推广品牌的投入将化为乌有。

　　这方面曾有前车之鉴。2005年10月，德国名表万宝龙(微博)把中国15个城市的代理权收回，关掉了十多家门店，并逐步对其他城市的门店进行整合；2006年8月，LVMH对旗下名表“迪奥”的中国特约经销商杭州宝亮提出关店要求，并停止供货。

　　目前，通过商谈和并购，利邦已经拥有了7个国际性高端男装品牌——Kent & Curwen、Cerruti 1881、Gieves & Hawkes、D’Urban、Intermezzo、Altea及Salvatore Ferragamo(微博)，其中，前三者已通过收购成为公司的全资品牌，后四者为特许代理品牌。截至2011年底，公司自己经营门店数为458家，其中，Kent & Curwen、Cerruti 1881、Gieves & Hawkes门店数分别为132、117、105家，三者合计占总店数的77%。由此可看出，全资品牌销售收入已构成利邦的主要收入来源。另外，利邦集团旗下拥有香港高品质商务男装品牌LEO，未来有可能在运作成熟的基础上注入上市公司。

　　因此，利邦的商业模式发生了重大变化，已由销售渠道商向品牌运营商转变。正如利邦声称，“本集团将继续物色新品牌加入品牌组合，当中可以全部收购、授权或合资协议形式进行，惟仍专注于高级奢华品牌。”

　　提价策略提升业绩

　　利邦2011年收入同比增长约30%，净利润则同比增长了50%。利邦称主要来自于内生性增长——2011年同店销售(2010年1月1日之前开设的门店)增长了19.5%——要么是单店销量增加，要么是产品单价提升，或者两者同时增加。但公司公告并没有提供产品提价的具体数据，只笼统说是双位数。

　　假如同店销量减少10%，为了维持19.5%的销售额增长，公司需提价33%；假如销量下降5%，则需提价25.8%；假如同店销量维持不变，则提价幅度约20%；假如销量上升5%，则需提价13.8%； 假如销量上升10%，则需提价8.6%。由此，可以大致推算利邦在2011年合理提价幅度约在15%-25%，同店销量则无太大的变化。

　　在单店销量无太大的变化下，获得了收入和净利润的大幅增长，并且使净利润增速大于收入增速。这主要是因为公司通过提价提高了毛利率水平。

　　公司2010年毛利率、净利率为77.2%、21%，2011年则提升至80.7%、23%，毛利率提升了3.5个百分点，而净利率却只提升了2个百分点，提升水平略低于毛利率变化，说明了公司2011年经营环境的恶化，一方面是营业成本如人工、房租的上涨；另一方面，2011年下半年由于欧债危机影响，中国经济增速下滑，商业环境因而有所变差，利邦在经营上也出现了一些问题——同店销售增速由2010年的21%下滑至19.5%，同时库存增加了43.7%，超过销售收入增速14个百分点，说明货品销售速度比以往有所下降，存货周转期因此由320天上升至372天，但公司采取拖延应付账款和加快应收账款的回笼来应对——对上游供货商的账龄由60天延长至80天，对下游商场结款周期由35天缩短至31天。这体现了利邦在产业链中的优势地位。

　　总之，在2011年外部经营环境恶化的情况下，公司依然保持了良好的运营能力。首先，通过提价提升了毛利率和净利率，这显示出了公司品牌的附加值和成本转移能力；其次，公司采取了保守的财务作风，资产负债率由35%下降到31%，并且把长期借款减为零，保持了财务的稳健和流动性；再次，在减小财务杠杆的情况下，公司仍然有能力把ROE提升了2.6个百分点，这主要来源于公司产品提价以及前期所投资门店成熟度的提升。

　　从公开资料看，公司在2010年、2011年新增开店比例都在10%以上，并计划未来三年(从2012年开始)每年新增40-50家门店，成熟门店数(开业时间在2年左右)的复合增长比例将维持在10%左右，并且新开门店将下沉到销售增速更快的国内二三线城市，2011年公司在武汉的销售额就增长了35%，超出平均值；同时，公司管理层也计划继续提价约10%，使2012年同店销售增长将继续维持双位数。这样，公司将在控制以租金和人工为主的营业成本的前提下，继续通过展店和提价获得收入增长。

　　值得注意的是，2011年派息比率的增加也从侧面说明了公司谨慎看待2012年的扩张——预计到中国2012年经济增速下滑，利邦将原计划2012年在中国内地新增开店50家下调到40家。2012年用于扩张的资本开支不会增加，公司因而加大了派息。

　　世界顶级的奢侈品品牌运营商LVMH不断收购世界各地的高端品牌，依靠自己的品牌管理经验和渠道，采取轻资产运营模式而获得规模和效益成长。

　　和LVMH不同，利邦业务发展的区域更为集中，它依靠的是不断把国外高端品牌嫁接到大中华区市场，同时利用自己丰富的管理经验和渠道优势让这些品牌产生更大的效益。