创维前董事长黄宏生(来源：资料图)

本报讯 沉寂了近6年的创维前董事长黄宏生再度走到大众面前，这次他的身份不再是家电企业的掌门人，而是南京金龙客车制造有限公司的董事长。记者昨天从南京金龙方面证实了这一消息。

2006年，黄宏生因涉嫌挪用资金被香港区域法院判处有期徒刑6年。

记者昨天从知情人士处获悉，黄宏生被保释出狱后创立了投资公司创源天地。2010年8月份，在创源天地旗下，一个新能源汽车投资主体南京创源天地汽车有限公司成立。去年1月份，厦门金龙与南京创源天地、南京东宇汽车集团有限公司签署了《关于南京金龙三方重组协议书》，南京金龙注册资本增资4500万元，全部由南京创源天地汽车有限公司以货币认缴。

上述知情人士透露，其实南京金龙的主要投资资金来源于黄宏生，联手厦门金龙以及南京东宇汽车集团主要为获取汽车生产资质。

黄宏生简介

黄宏生，男，生于1956年，是创维创始人、原创维集团兼创维控股董事局主席。黄宏生毕业于广州华南理工大学无线电工程，之后在华南电子进出口公司当助理工程师，1988年，黄宏生移居香港，自己创业，在2000年，其公司以科网概念股包装在香港上市，集资10亿港元。

2006年7月13日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维数码[4.10 1.24%]5000多万港元被判监禁6年。

2009年7月4日，黄宏生现已被保释出狱，静待家中。

人物报道：黄宏生归来

“你问我会不会万念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不会！相反，当我们有机会再见面时，一定是看到红光满面、笑容熠熠的老板。”这是2006年，创维集团创始人黄宏生写给创维员工的一段话。

12月3日，已结束刑期的黄宏生6年来首度在媒体面前亮相，他与夫人林卫平以“华南理工大学1977级校友”身份出现在华工，并以个人名义向其母校捐赠3000万元。

黄兑现了自己的诺言。他头发乌黑油亮，中间或夹有银丝，罕见的挫折没有磨掉飞扬自信，大开大阖之中不失细腻。经历一番寒霜之后，黄宏生对创维的团队合作也有了新的理解。“以前我更多地想冲上山顶，争当第一，现在我希望和我的团队成员一起冲上山顶，哪怕是站在山脚下，也愿意真心地为努力冲顶的团队成员加油、鼓劲。”

无论是否有意改变创维的现状，围绕着黄宏生如何与创维再续情缘的猜测，始终让外界充满遐想空间。

然而对创维来说，黄宏生出狱后“是否会重返创维”无异于一个伪命题—他从没离开过创维。“战略规划多是由张学斌提出来的，当大家讨论的时候，黄宏生作为大股东，会提出自己的一些想法和建议，对每个员工来说，黄宏生相当于精神领袖。”创维一内部人士对时代周报记者表示。

身处幕后和站在前台也许只是形式上的一种区别而已。“创维依赖的是非常有效的职业经理人管理，张学斌这些年对创维的贡献是有目共睹的，黄老板没必要管那么细，也不会横加干涉。”知情人士向时代周报记者透露，黄宏生对创维“10年成为千亿超级企业”期望颇高，甚至流露出对美的今年已超千亿规模的羡慕，围绕主业把创维做大，始终是黄最大的心愿。

对新产业充满兴趣

“以前多数是想创业、赚钱，想有所作为，但现在心态变了，想自己成功首先得想如何让别人先成功。帮助别人能给我带来更大的快乐。”在当天 “滴水之恩当涌泉相报”的演讲中，黄宏生这样阐释自己的生活哲学。

此时的他，罕有的磨砺早已洗去了浮华。6年的蒙难恍如昨天，但激情和率性始终未变，说到激动处，黄宏生得意的神采瞬间从扬起的眉间迸发出来。看着丈夫，一旁的林卫平笑了，笑得灿烂，笑得舒心。

对于创维集团来说，黄宏生、林卫平夫妇依然是其第一大股东(以两人名义的持股比例达33.8%) ，黄妻林卫平也依然是上市公司创维数码[4.10 1.24%][4.05 -2.88%]的执行董事和创维集团副总裁。黄准备以怎样的姿态与身份重新面对公众，并继续自己的事业，一直备受关注。

常人少有的际遇令人感慨万千。但感慨是旁观者的事，黄宏生自去年7月回到深圳的家后，并没有时间去感慨，很快投入到事业中去。

“黄宏生不会完全甩手不理，创维毕竟是自己的心血，但他会淡出一线的经营层面，以一个股东的身份提些建议。”创维一位前内部人士透露，今年创维签约周杰伦作代言人，这是创维集团副总裁杨东文的意见；招标的时候四五家公司，黄宏生倾向于其中一家，最后还是杨东文的观点占了上风，“多数人同意杨总的方案，这说明创维的管理还是比较清晰和规范的，不存在黄宏生横加干涉的情况。”

就在黄宏生公开露面的前两天，创维数码(0751.HK)公布了2010财年上半年(4-9月)的半年报，称受到外资品牌低价销售、清理库存的影响，其净利润同比有所下降，但当期4.13亿港元的净利润依然超出其他同行，其他同行前三季度最好的利润为3.09亿元。“黄老板对创维今年的成绩，还算满意。”创维内部人士如是说。

对于拥有顽强生命意志的黄宏生来说，过了近一年的低调“隐市”生活，这只习惯了奔跑的羚羊或已有不甘寂寞并展露再战江湖之意。知情人士向时代周报记者透露，黄宏生对创维“10年成为千亿超级企业”期望颇高，甚至流露出对美的今年已超千亿规模的羡慕，“创维有30亿规模的时候，美的已经有40亿，创维现在200亿，美的已经超千亿。”围绕主业把创维做大，始终是黄的心愿。

市场调查机构Displaysearch中国区市场总监张兵表示，“与其他彩电巨头在平板转型上的犹豫不决相比，创维这一步迈得非常坚决，这也使其在2010年国产彩电灾难性的库存危机中受损最小。”

“如同空调领域的格力一样，创维目前90%以上的收入来自彩电主业，当其他企业将有限的资源分散到其他行业中去时，创维却通过出手一些业务来回笼资金并全部投向彩电主业，这显然是创维成为领导品牌的主要原因。”创维集团副总裁杨东文说。

尽管如此，投资者们更关心的却是，在电视产业里创维能持续增长吗？经营单一产品难免会遭遇“天花板”，因此，核心产业做强之后的创维，要想做大还需要找到新的增长点。

在彩电业2010年整体遇挫的情况下，创维开始了新一轮相关多元化布局，朝着千亿计划进攻。今年4月创维成立了3家子公司：创维电器、创维光电和创维LED照明，涉及移动电视、电子书、节能冰洗、商用显示和LED照明及上游芯片。白电及8.5代线液晶面板项目也即将开工。创维曾表示，这些子公司将是集团未来的利润增长点。

从战略投资的角度考虑，创维还成立了一家合资公司，投入到了OLED即下一代显示技术的研发上。“我们希望在下一代显示技术发展上能积累自己的技术。在LCD时代中国彩电企业落后了，动手晚了。现在创维要抓住机会，及时切入新的技术，为下一代技术做准备。”张学斌对时代周报记者表示。

这就是黄宏生和张学斌所一直追求的“飞轮效应”。2009年11月，张学斌第一次在大会上说出了1000亿元的规划，“10年内实现1000亿元，5年内实现500亿元的销售目标。”张学斌称之为“新梦起航”，“创维第一个50亿元，用了12年的时间，第二个50亿元用了5年时间，第三个50亿元用了3年的时间，第四个50亿元用了一年时间，它已具备飞轮效应，开始加速度增长。”

也许创维的良好表现正好可以让黄宏生放心地从事新的事业。创维内部人士向时代周报记者表示，黄宏生现在经常到各地旅游，一半是散心，一半是为了寻找商机，他觉得黄宏生无论是身体状况还是性情都没有变，对投资新产业依然充满兴趣。公开资料显示，今年7月24日，黄宏生和世界杰出华商协会主席卢俊卿一行会见了山东日照市相关官员，黄宏生表达了希望加强沟通、在科技等领域寻求合作、共同发展的意愿。

“黄老板是个不甘寂寞的人，有很强的事业心，但我不认为他会再回来。我觉得他会去做别的事情。”创维内部人士向时代周报记者透露，黄宏生2002年在海南三亚创立的创维鸿洲房地产开发公司，开发的楼盘销售一直很好，目前由其家人打理。此外，黄宏生认为国内职业教育落后，准备建立自己的职业教育学校。

黄宏生的变与不变

就这几年黄宏生对创维的关心来看，黄宏生以及他的灵魂一直没有离开创维。即便黄其时仍身陷囹圄，创维高层每个月都会向黄宏生汇报工作，送去大量的报表和文件，他每个月也会给公司董事会写一封信，一方面给员工打气，指导公司发展；一方面通过读书、思考，感悟人生和经营。

与黄光裕、陈晓一度反目成仇的故事不同的是，张学斌和黄宏生的故事10多年来一直是一出喜剧，不可忽略的是黄宏生的性格嬗变。与其说黄宏生出事成为创维公司治理上的转折点，不如说这个拐点早已在黄宏生提出“再造创维”或在更早黄宏生频繁反思过去的心灵风暴时就已经开始。在哪里摔倒，从哪里爬起来，不断反思，苛刻变宽容，激进变冷静。

在黄宏生被关进高墙之前的2000年，创维发生“陆强华事件”。时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华带领创维团队核心成员及片区经理共逾百人集体离开。

临危受命，时任中国区总裁的张学斌掌局的第一件事，就是递交给老板一份授权书，请其予以签发。

在张学斌起草的这份授权书上，清楚地列出了财权、人权、物权、经营权等一系列清单。比如，3000万元以内的支出，张学斌有权做主不需汇报。

黄宏生不得不变革组织重塑创维，但内心的痛苦却如此地强烈。

创业之路坎坷，让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结—创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问，给中层发奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。

“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，一个企业需要做改变的时候，执行力是很关键的，想到但做不到等于没用。”黄宏生最终在这份授权书上签了字。回忆起当初老板为什么能够做到如此坦然和信任，张学斌觉得，恐怕是到了不改不行的时候。

通过这次革命，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，使得企业经营权和所有权第一次分离，并于2002年拿出1亿股股票期权分配给800名管理层人员和骨干员工。

黄宏生对自己性格的纠偏使得创维的业绩走出沼泽地，即便是2004年突然失去了老板指引，创维也没有树倒猢狲散。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。创维随后业绩飙升，持续盈利。这张牌足以让黄宏生高枕无忧。

创维的影子领袖

如今在法律上，黄宏生与创维之间已经有了难以逾越的界限。按照香港法律，凡有犯罪记录的人士，不可以在任何公司担任董事，清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫向时代周报记者分析，黄宏生除了接管创维外，他也可能游离于董事局外做创维的“影子”领袖。

“五十而知天命，什么是快乐？现在才发现，解决温饱后，真正的快乐是能够帮助越来越多的人实现他们的快乐、成功和福祉，自己在这么多人的快乐里，也能让自己上升到更高的快乐，这就是企业家从劳累到运筹帷幄决战千里之外的奥秘。”黄宏生这句当着数百华工校友的感慨之词，似乎是在低调回应外界关于“黄宏生要重执创维一线运营大权”的传闻。

“我们会专门安排一天，经销商会拿着礼物排队见黄老板，有的是为了问候他一句，或者向他请教经商之道，慕名而来，”一位创维前内部人士透露，公司上下对黄宏生均相当崇敬，“我们内部觉得，之前的国美与当年的创维，黄光裕与黄宏生的处理手法，一个是中专毕业水平，一个是名牌大学毕业的水平”。

家族企业并不一定就是落后的治理模式，职业经理也并非就是灵丹妙药。然而，同样遭遇牢狱之灾，同样是上市公司创始人，黄宏生成为悟道者，放手让张学斌、杨东文等一干职业经理人实现了对企业的救赎；而黄光裕崇尚个人权威的掌控风格，则为新旧部属的“反水”埋下了伏笔。“现在的创维，任何人离开都不会对它造成根本性的影响，包括我自己。”张学斌在解析公司稳定的深层原因时认为，完善的公司治理结构和制度化管理是关键所在。

在秦合舫看来，除了规范完善公司治理结构之外，创始人与职业经理人的性格互补也相当重要。

今年3月，创维集团品推部门决定为《创维报》出刊300期举行一个庆祝仪式，他们邀请黄宏生出席，希望这位公司的创始人也是《创维报》的创办人能为300期讲几句话。很快他们就为这个主意感到后悔了。黄老板直率火爆的性格脾气依旧，没有客套话，也没有祝福或祝贺，上来便炮轰了一堆《创维报》的不足和亟待改进的地方，然后在众人垂头丧气的目光中“哈哈”大笑着离开。

而张学斌恰恰拥有与黄宏生相反的性格—温和、沉静、自控能力强，几乎看不到他生气。这可以说是张学斌一路走下来的先决条件。“张学斌的经营思路与黄宏生冲突不大，张学斌是个比较理想的职业经理人，与黄宏生形成互相尊重的一种关系，黄宏生遇到张学斌，就像刘备遇到诸葛亮，很投缘，制度固然非常重要，但人与人之间的契合也相当重要。无论是职业经理人，还是董事会，不完全是市场化的东西。”秦合舫认为，陈晓不但有“老板情结”，还对整个家电行业怀有“产业情结”。这决定了他在国美起到的不只是一个简单的职业经理人的作用。

老板与职业经理人之间的信任一点一滴地建立起来，取得黄宏生最大信任的根本还是业绩。截至2009年12月底，创维销售收入超过230亿港元。而2004年，创维销售收入才刚够百亿元；张学斌进入创维的2001年，创维销售收入为40多亿港元。创维数码[4.10 1.24%]的股价则从最低点的0.2港元多，变成了现在的4港元多。

黄宏生在当天的演讲中也反复强调与他人合作的重要性：“第一个十年我们关心赚了多少钱，第二个十年我们关注为员工提供了什么机会，这种转变让创维团结和凝聚了大批有才华有理想的人才，这个阶段也让创维迎来最好的发展时期，取得超乎意料的成绩。”不言而喻，黄宏生所褒扬的正是以张学斌为首的创维职业经理人团队以及优秀的一线员工。

“在创维，企业人员从老板—打工者的关系向职业经理人团队合作的方向转变，”张学斌说，“大家都把创维当做一个事业来做，这样我们跟老板‘争取权利’的时候，老板也会认为，我们要这个权利，出发点是为了我们的事业，而老板也是为了公司的事业，大家就很容易达成共识，也就很容易让步。这个应该是最高的原则。”

黄宏生回家三件事

三年前他在狱中给公司员工的信中写道：“你问我会不会万念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不会！相反，当我们有机会再见面时，一定是看到红光满面，笑容熠熠的老板。”据少数见过他的人表示，黄兑现了自己的诺言。

接近他的人带来的另外一个重要信息是，因为生活规律，黄宏生久治不愈的胃病奇迹般地治好了。

现在，生活因为假释而归于正常，昔日的工作狂将作出怎样的个人安排？经过了4年多的潜心修炼，他又有怎样的人生感悟？

浴火重生

时光倒流，2004年11月30日，香港廉署对黄采取行动，舆论对创维的前途充满了担忧。外资银行团也有了逼债的冲动，一派大厦将倾的肃杀。人们疑问，一个严重依赖个人的家族企业如何度过没有精神领袖的日子？

事实上当时的情况比外界了解的还要危急，在经历了2000年的陆华强跳槽事件后，黄的新团队尚在组建磨合之中，而家电市场的竞争已经趋于白热化。同时，这一时期的公司成本大幅上升，成为创维发展的严重阻碍。

人事危机引发“多米诺骨牌效应”也是必然，在黄宏生拘押候审期间，创维更大的风险是面临巨大财务风险。一方面，创维2000年在香港上市时募集的资金10亿港元，如果创维做假账罪名成立，法庭将要判决创维赔偿，其赔偿金额甚至可能超过10亿港元。这对于一个年营业额百亿的企业来说，赔偿将意味着公司财务的雪上加霜。另一方面，大量的上游供应商和下游销售商的随时可能发生的“暴动”也将危及创维的资金链。

此时的黄宏生进退维谷，他通过电话与创维高层取得联系，安排工作。很快，创维高层采取了“稳住上下游、保护资金链、大胆换将”三项应急措施。正是这三板斧，帮助创维稳住了局势。

审理案件的两年，创维加速完成内部大变革，不仅完成了从个人治理公司到团队治理的制度安排，还成功提升了业绩。

但对于黄宏生来说，突然的安静显然让他不适应，这只习惯了奔跑的羚羊不得不在严格的强制作息制度下开始另一番生活。但这样的环境客观上也给了他“坐下来思考问题”的时间。

据说狱中的黄宏生一直关注着创维的发展，创维高层也会每个月前往监狱向黄宏生汇报工作，送去大量的报表和文件，他每个月都会给公司董事会写一封信，一方面给员工打气，指导公司发展；一方面通过读书，思考，感悟人生和经营。

时光飞逝，5年时间在常人不知不觉中度过，没有人了解狱中的黄宏生读了多少书，写了多少信，批了多少文件，经历了怎样的思想碰撞，但是他在狱中发动的创维“瘦身革命”足以证明他浴火重生的雄心。

二次选择

在狱中完成凤凰涅后的黄宏生，不得不考虑三件事。

一是如何适应时空变化和心理转换？从蒸蒸日上到风云突变，从狱中百无聊赖到今日重回故里，黄宏生经历了太大的心理落差，而近5年的羁押生活中，环境和行业都发生了日新月异的变迁，他需要面对的首先是周围的“改变”。这种改变还有舆论的压力、诚信的追问，当然，也有朋友的问候、支持与关怀。

二是如何面对人生的第二次选择？从理论上讲，根据香港法律，任何有犯罪记录的人将不得担任上市公司董事，因此黄宏生重回创维数码[4.10 1.24%][4.05 -2.88%]管理层的可能已经不存在，但他仍然有重回创维集团的权利。尽管有人认为“黄宏生没必要再次走上前台”，因为“失去”黄宏生掌舵的创维业务已做得有声有色，但谁能理解一个抱有伟大雄心的企业家的实践理想？

有一点可以确定的是，无论走不走向前台，黄宏生都是创维最大的股东，这意味着无论黄宏生在哪里他都是创维的大老板。根据资本决定论，无论黄充当什么角色，他对创维的影响将是既定的。

也许，刚刚回来的黄宏生还需要一定时间来思考和适应转换，最后的答案还要等到假释期满。

三是如何进一步完善公司治理排除隐患？

客观地说，一个家族企业转化成现代管理制度的治理企业，需要超强的魄力和勇气，这往往需要某种力量的冲击。如果没有创维早期管理层集体出逃的事件，创维不可能建立职业经理人制度。从2001年开始，痛定思痛的黄宏生开始思考如何建立一个健康稳妥的组织体系和激励机制，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。但最初的职业经理人缺乏制度的制约，而且有着浮躁的心态，这导致创维在陆强华事件后又有10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。黄宏生不得不对自己在组织中的定位作了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题，尝试建设新的领导团队，逐步放权。同时他开始对创维进行组织变革，这就是后来的再造创维工程。在张学斌的建议下，创维六大产业公司每一家都设置了CEO，并大胆外引内提，领导层的活力焕发出来。

创维经受了“11·30”事件也进一步验证了一个完备制度的重要性，当时刚刚建立、尚不成熟的经理人制度居然能够顶住惊涛骇浪，从容应对危机，使得他经过20年创立的基业得以保存，不能不说是一个奇迹，这对黄宏生的触动是彻底和根本的。黄能够在狱中不断地发出雄心表白，与创维稳固的发展势头不无关系。

另外，成功企业的掌舵人大都是敢想敢为，个性鲜明，但也往往形成独断专行的习惯。因为超越规则而出事的黄老板想必也曾仔细琢磨过现在的公司治理如何。