初识谭丽霞，很难想象这位年轻的女性就是中国知名家电企业——海尔集团的CFO，看上去平和温柔的她掌管着海尔每年千亿以上资金的运作。每每被问及此事，谭丽霞都会笑道：“海尔的高级经理人都很年轻，因为集团给了我们创新的空间，又有海尔文化的坚强支撑，我们就能始终怀着创业的激情去拼搏。”
    然而，就是这样一位年轻的女性，带给我们一连串的惊讶！
    从“出口创汇”到“出国创牌”，创出中国的世界名牌，海尔首席执行官张瑞敏说：“国门之内无名牌。只有到国际市场上，与比自己强大的品牌去竞争，才有可能变得更强大。”
    在海尔内部，提起谭丽霞，听到最多的声音是“她曾是海外推进本部本部长”。的确，在海尔十五年，谭丽霞多半时间都在海外业务的主战场上打拼，她带领着海外军团挺进国际市场，逐步将海尔打造成世界级家电品牌，为中国企业“走出去”开创了新的模式。

    “先难后易”——产品、品牌“走出去”

    在“走出去”过程中，海尔积极响应国家“三自”（自主品牌、自主创新、自主知识产权）政策，坚持海尔自有品牌出口，变“出口创汇”为“出国创牌”。按照“先易后难”的发展模式，通过实施国际化品牌战略，逐步提高海尔在全球的美誉度。
    在国际市场开拓方面，谭丽霞始终贯彻先难后易的原则，越是竞争激烈的市场、越是她首先突破的堡垒。1992年时任空调进出口公司出口部处长助理的谭丽霞主动地承担起了开拓素来以苛刻要求著称的欧洲市场。当时面临的市场情况是一没有产品、二没有客户、三没有信息，可是就是在这样困难重重的情况下，谭丽霞带领着空调进出口公司的年轻人硬是闯出了一条出路。一方面，从多个渠道获取信息，将最新的市场需求信息提供给研发人员；另一方面，积极的向客户推介海尔产品，她们遇到的第一个挑战是做OEM，还是做Haier品牌。当时很多人认为做OEM可以考虑，做Haier品牌不可能，因为欧洲人认为中国的东西价廉质低，不会有谁愿意购买一个中国品牌的“奢侈品”（当时的欧洲消费空调才刚刚兴起，1000多美元只能购买1匹的分体机）。
    怎么办？谭丽霞明白，如果只是创汇，容易！但集团提供了如此大的资源和平台要的不是创牌吗？自己退了，整个团队都退了，这一步必须迈出去。1995年4月她带领着一个小队驻进了意大利，开记者会，一家家访问消费者，用黄皮肤黑眼睛证实中国有一家企业叫“海尔”，她们提供同其他品牌一样的产品和服务。
    这是中国第一家以自主品牌开拓市场的企业，也是第一家以品牌为主题开展营销公关的企业，吸引了很多经销商和记者参加，其中一位经销商当场问谭丽霞：“你有车吗？”，当得到否定回答后又问：“你们公司有游艇吗？”，当再次得到否定回答时，他嘲弄着说他自己有车也有游艇。谭丽霞微笑着说：“我们公司虽然没有游艇，但可以提供让你再买一艘游艇的产品和服务，相信你经销海尔产品不会后悔。”
    一年后，当谭丽霞再次访问意大利时，这位经销商在机场向她展示了一幅自己新公司的设计图，并强调他已将海尔产品视同自己的孩子，要一直做下去。
    1995年10月，新华社驻法国特派记者专程发传真图文报道中国在海外的第一个品牌的事迹。
    就这样，凭着海尔的自主品牌和自主创新的技术资源，凭着年轻人的拼搏精神，海尔在意大利站住了，同年又成功地进入了希腊、西班牙等欧洲最大的空调市场，夺取了空调出口创汇及创牌第一的位置；第二年，空调的出口又同比增长了300%，仍然牢固地保持出口第一的位置；到1998年，在谭丽霞的持续创新下，空调产品的出口始终保持三位数的增长速度，并保持着出口第一的位置。

    “先有市场，后有工厂”——资本“走出去”

    2000年11月开始，谭丽霞受命担任海尔集团海外推进本部副本部长、本部长，全面负责海尔集团海外市场推进工作。在创造性地贯彻海尔集团“三个三分之一”战略的同时迅速搭建基础、操作和考核等平台，整合全球优势资源，提高效率，更大限度地获取市场资源。
    “走出去、走进去、走上去”是海尔创全球化品牌的创新发展模式，国际化是全球化的基础，但全球化并不仅仅是国际化的简单延伸。随着海尔在海外美誉度和市场份额不断提高，海尔相继建立了30家海外制造基地，这是继产品、品牌“走出去”后海尔在国际化方面的又一个重大举措——资本“走出去”。这些制造基地由海尔全球统一采购，实现当地化生产，以适应瞬息万变的市场需求，为海尔成为全球运作的本土化知名品牌奠定了基础。
    美国南卡工厂是海尔最早投资建设的海外工厂，也是南卡州3000多家外商投资企业中唯一一家中资企业，面对竞争最为激烈、消费者最为成熟的美国市场，海尔充分利用本土化设计、营销的优势，以差异化的产品（电脑桌冰箱、独立式酒柜、青蛙王子电视）实现了品牌从无到有、从弱渐强的蜕变，逐步实现设计、制造、营销三位一体的本土化发展模式。海尔用3年的时间，走完了其他大公司10年的历程。为表彰海尔南卡工厂对当地经济、就业、税收的贡献，南卡州政府无偿将美国海尔工业园旁边的公路命名为海尔大道。2005年，海尔美国工厂被评为最佳雇主企业，并获得“社区贡献奖”和“创造就业奖”。
    在谭丽霞担任海尔集团海外推进本部本部长期间，海尔初步搭建起了全球化网络布局。在美国，海尔产品已全面进入前10大主流连锁渠道，2005年7月，海尔空调在纽约创下7小时销售7000台（每3.5秒一台）的记录；在欧洲，海尔与前12位大采购、大连锁集团建立起了A+级战略合作关系，树立了中国品牌的中高档形象；在日本，海尔进入3年以来，产品销量突破150万台，海尔空调、洗衣机入选日本《最具冲击力商品》杂志排名前10位。在巴基斯坦，海尔用4年时间走过竞争对手15年的道路，海尔冰箱、空调、洗衣机在中高端市场占据30%以上的市场份额。2006年11月，国家主席胡锦涛访巴期间，亲临巴基斯坦海尔工业园为“海尔-鲁巴家电工业区”揭牌。

    “创业、创新”——创中国的世界名牌

    正如很多媒体所言，“对于国内企业‘走出去’，海尔已经成功了”，面对这样的褒奖，谭丽霞依然谦虚地说，海尔实施全球化品牌战略还只走了一步半的路程，离世界名牌的目标还有很长的距离，这需要全球海尔人以创业和创新的激情去努力实现。
    但，一连串的数字足以彰显海尔在海外市场的辉煌战绩：
    自2000年以来，海尔海外业务保持年均40%以上的增长速度。2006年海尔实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额32.8亿美元，占全球营业额23.5%（超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一：海外收入占总收入20%以上）。
    2005年，海尔成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商；2006年，海尔成NBA战略合作伙伴，标志着海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌……在全球最著名的四块黄金广告地段：巴黎机场、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾，都可以看到中国海尔的标志。
    截至目前，海尔已在海外建立8个设计中心、22家贸易公司、30个制造基地及45800多个营销网点，实现了设计、生产、营销三位一体的全球化布局。

    以SBU经营体损益经营机制为核心打造企业竞争力

    2006年2月，随着海尔全球化品牌战略的深入推进，谭丽霞出任海尔集团CFO，全面负责集团财务管理、风险管控及投融资战略。学金融出身的她，在扮演了十余年“商人”角色后又当起了海尔“首席财务官”（资金流推进本部本部长），多年的海外阅历让她用更开阔的全球化视野来经营海尔的资金和资本市场。
    但，这对她更是一次挑战！
    上任伊始，谭丽霞发现国内市场有些营销费用支出之后达不到应有的市场效果，浪费了很多资源。而仔细审核这些费用，每一笔的支出都看似有着“严格”的操作流程。既然流程合规，为什么还会出现产出不达标的现象？
    是由于财务人员只管事后算账，而没有事前参与锁定有竞争力的投入产出预算造成的！
    谭丽霞从观念入手，提出财务人员不是“账房先生”，而应是“价值创造师”，更是集团经营增值的管理者和创造者。于是她以“集中管理、共享服务、创新增值”为目标，开始一系列创新，将整个财务管理渗透到集团主流业务流程中，全面参与经营和财务预算管理。“把50％精力用在事前预算，30％精力用在事中管理，20％精力用在事后分析”是谭丽霞对所有财务人员提出的工作标准。
    经过这样的观念颠覆之后，财务人员开始对不合理的市场费用支出说，不！在保证市场效果的前提下，全面参与业务部门精细化投入产出预算，为整个集团2006年锁定利润达标奠定了基础。

    建立海尔SBU经营体损益经营机制的战略体系

    托马斯·弗里德在《世界是平的》中说，信息化时代，世界是平的，所有的围墙都被铲平，全球企业面临的问题不再是个体的，而是共性的。今天的企业要遵循的法则是下一时刻时间比上一时刻时间更值钱，能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列，决定着企业的成败，所以速度是非常重要的。企业要想在全球市场上获胜，更重要的是必须把客户做大，把企业做小。
    2001年底，海尔集团首席执行官张瑞敏提出全流程SBU损益建设，同时创造性的提出了SBU损益表的操作思路，即“企业把人变成有价值的资产，使人能够成为创新的资源，员工的创新是企业最有价值的资产，有了他，企业所有资产都会增值；管理的提升不在于控制人的行为，而是给人一个创新的空间，企业的每一个人都应该在开放的系统中创新，每个人都面对着市场，每个人的价值都应该体现在为用户创造的价值上。”目标是使全集团的员工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU。（SBU，StrategicBusinessUnit，战略事业单元）
    海尔认为把客户做大，首先要让员工做大，因此所有的经理人必须转变固有观念。在经过多次头脑风暴之后，谭丽霞逐步以SBU损益经营为支点撬动财务人员传统观念：变事后算账为事前锁定有竞争力的预算；变利润是经营的结果为利润是事前锁定的常量；变一张损益总表到每人一张损益表。
    凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有三张表——资产负债表、损益表、现金流量表。“要让员工成为自主经营的主体，成为一个自负盈亏的公司，把员工从靠企业发工资到自己经营盈利、自己挣工资，员工首先就应该像企业一样知道自己经营的盈亏情况。”这就是谭丽霞推进SBU经营体损益建设的原则。将企业的一张财务报表转化为每个SBU经营体都有一张财务报表，让每一个员工成为一个公司经营体，有了每个员工的自主创新，才能满足用户的个性化需求。
    2006年，“产品代表经营体”、“生产线长经营体”等新名词频繁出现在海尔词典中。在产品代表经营体推进中，为了能使产品代表经营体真正做到“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己”，谭丽霞开始为经营体建立“两个账户”，即“经营盈亏账户”和“成果共享账户”，通过“经营盈亏账户”，每个产品代表每天都可以看到自己的盈利情况，通过“成果共享账户”，每个产品代表每天都可以看到自己的成果分享情况，这样，产品代表能及时了解经营情况，调整经营策略；另外，她还推进建立“费用经营卡”，使产品代表事前将费用预算到代表，事中根据预算控制费用的投入，事后关心费用的投入产出，从而对费用投放进行合理规划。
    通过财务部门搭建的有竞争力的经营体经营平台，各类经营体明确了经营空间及内部交易机制。他们能够结合市场目标及时调整经营策略，使自己所经营项目的成本、费用、效率持续优化，实现个人价值与企业价值的有效结合，达到公司盈利、员工增值的双赢目标。

    以SBU经营体损益经营机制推动企业永续发展

    海尔SBU损益经营机制对传统的会计制度进行了五项革新：第一，会计期间由月结到日结，实现了一种精细化的会计核算。第二，SBU经营机制完善了“权责发生制”与“配比原则”在实务中的应用。
    第三，对责任会计的突破：SBU经营损益机制将企业看成若干个独立经营、自负盈亏的经营体，在企业内部按照虚拟的市场关系进行结算。通过内部银行这种客观存在虚拟的结算关系，将结算信息计量化。这种无形的计量结算从流程上、体系上满足了企业自主运营、永续良性运转的需求。第四，将静态的会计报表动态化，并使之与会计系统进行了对接和自动转账，实现了管理报表与会计报表的信息相对独立与统一。第五，使财务人员在SBU经营机制管理模式下，逐渐从原来的那种“经济警察”角色转换成“经济顾问”，将原来那种反映与监控的传统职能提升为一种财务经营。
    每一个员工都树立了自我经营的意识。从领导干部到基层员工，每个人的观念都发生了很大的转变，从原来那种被动的执行定单转变到创造有价值的定单，从按照企业的规章制度办事、符合企业领导标准到主动从用户的需求出发，达到用户的满意度，每个人将原来工作拿工资的思想（其实就是一种雇员思维）转变成自我经营的老板思维。把个人的价值与企业价值联结在一起，实现价值的最大化就是使自己与企业增值。
    建立科学的考核激励机制。SBU经营机制是将员工的工作经营化、数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、考核公开的公平激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资报酬，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。
    规避经营风险：防止大企业病，降低经营风险。企业由小到大后，将随着企业规模和人员的增加，各种业务跨地区、跨行业，容易出现机构组织层级过多、信息传递缓慢、决策过程繁琐，造成市场反应钝化。SBU这种经营模式既可以防止出现“大企业病”的弊端，还可以提高企业对市场反应的灵敏性。“灵活性”取代“稳定性”、以“快”制“大”是现代企业发展的一个显著特征。速度已经成为制约企业发展与提高企业竞争力的至关重要的因素。正如海尔集团CEO张瑞敏说：“现在已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁拥有了速度优势，谁就容易抢占市场先机。”
    在谭丽霞和她的财务团队共同努力下，通过全面推进SBU经营体损益建设，按照利润锁定为前提的经营原则，2006年海尔集团在保持企业快速发展的同时，也保持了企业利润的健康增长，实现了对股东和社会的卓越回报。
    如今，谭丽霞依然带着创业的激情，在海尔给予她更广阔的发展平台上不断创新着。她，正伴着全球化的海尔向着更高的目标走去！