大家好！我谈几点粗浅的感受和体会。

　　今天，我们在这里举行揭牌仪式，见证创建第21家全国企业文化示范基地，阳光保险是所有“示范基地”里最年轻的，为什么？

　　第一，从阳光保险企业文化实践和发展成效，我们可以看到新一代中国企业文化建设的崭新特点。
　　它是一个什么样的新模式呢？简单地说，就是开业前就想好了，设计了一整套企业文化体系，可以说一开始就有主动的、系统的设计，这是阳光人的做法，似乎能够更好的保证文化的一致性，这个一致性指的是企业的价值主张，能够通过一系列政策、制度和流程来转化，通过约束和激励来验证，而且还可以通过一种持续的创新来推动和强化，形成文化特定的语言。

　　跟前一代的企业相比，他们往往经过多年的沉淀，形成自己的企业文化体系，而阳光作为新一代企业的代表，它的文化建设从筹备期就开始了，05年3月份制定《阳光之道》，他们说“文化是阳光之魂，文化是行动指南”。《阳光之道》其实把企业使命、愿景、价值观和精神，一套核心理念讲清楚了，这是我们通常所说的价值系统。这样一套价值系统有经营管理原则、包括人力资源政策，它还作为一种工作标准。我们看到阳光人说可以推迟开业，但是不能没有文化标准。它的分支机构的开业，还必须通过文化标准验收，这样的做法能够使文化建设本身形成一种制度化，规范化，标准化。

　　我们知道文化不是战略，但它是战略选择的指南；文化不是制度，但它是制度设计的灵魂；文化不是政策，它是制定政策的依据；文化不是经营，但它是经营评判的标准。像阳光这种注重设计的文化，它首先推进文化理念的“认知”建设，我们可以看到在阳光保险，有很多的载体，很多的手段传播。

　　文化倡导的东西需要去验证，我们看到在阳光保险，它的验证有很多的手段，其中最有力的是约束和激励，包括人力资源管理，通过验证机制，由“信”转化成自觉的行为。它的主要动力来自企业家的深刻思考、系统思考，以及强力推进。从另外一个角度也可以看到，员工在这样一个主动设计的文化体系里，他能够找到相应的文化资源，而且通过一系列的培训，一系列的感受，可以形成心力的成长，能够把心打开，很快成为“阳光人”。

　　阳光还注意到企业文化管理体系构建，有计划、有传播、有运行、有评估，是有纠偏机制的。总的来说，这样一种文化建设模式很值得我们关注。文化落地很难，它需要一个条件，就是真想和真做。我们似乎从阳光保险身上看到了这一点，他们是真的在做文化。

　　所以我有感触，当时阳光保险把企业文化总结报告递交给了我，我就问他，作为一个五年的企业，凭什么这么快形成文化的高度认同？从今天延苓总的报告，还有跟阳光人的深入交流，可以感受到，阳光人特有精神风貌和阳光人的文化气质。

　　第二，从脉络来看，阳光文化融入管理结构，融入经营的全过程。

　　德鲁克说使命决定远景，远景决定结构。就是说，文化作为一种指南，它要覆盖到公司的一切，进入到组织的所有层面。价值观决定决策和行动的优先顺序，尤其处理重大问题的顺序。

我们看到，阳光这几年的实践中，非常强调独有的精神和价值观，比如说注重速度，强调拼搏奉献，有一种很强烈的发展意识、超越意识和创新意识，这个是跟它作为保险业的后来者，处在竞争压力之中，又有非常强大的使命、责任和愿景来激励是相关的。

阳光文化是绩效导向型的，到第二阶段，即08年以后，经过了优化调整，强调价值导向，以价值和长期目标作为导向，非常注重管理，风险管理和成本控制。

阳光的市场文化非常发达，主张怎么样创造市场？怎么样创造客户？怎么样创造需求？从这个角度来看，它创新的源头是市场文化。它还有非常强的执行文化；文化是要引领战略的，企业战略目标，是用文化去引领，因为使命和愿景，所以得出你的方向和战略。有了战略以后，文化最重要的功能是培育战略执行力，这个战略执行力是指主动执行，创造性的执行，这是因为有价值观，有使命和愿景作为指引，保障正确方向下的执行。

　　第三，企业文化真正能够有效实施，企业家是要件。
　　企业家的个性，企业家的境界，企业家强力的推进是企业文化落地的必要条件。企业领导人价值观能不能真正的转化成组织共享的价值观，是文化落地的关键。在企业创业前期要通过言传身教，有时候是身教重于言教，通过率先垂范，把企业家倡导的一系列理念，转化成团队共识，通过团队的推进，一步步的传导给员工，形成共享价值观。

张维功董事长，他是一个个性鲜明，非常有影响力，有思想的企业家，创业班子在他的带动下，同样也以身作则。当然这跟阳光保险的成立史有关，其他公司先是由股东再去找董事长，我们这个企业是先有董事长，再去找股东。企业家的精神扩展成企业家群体的精神，进而形成团队文化，时间长了，企业家从传道士变成精神导师和教练。在企业里形成一个企业家群体，有高度共识，对文化是高度认同的，企业领导人的价值观，这时候就变成了企业的一种道德的力量。

　　我们经常说领导力就是不要管理，更多的是“信”字，相信信任，企业要是能够形成这种“信”，就能够产生人员自觉行为，所以我们说企业文化集中起来就是三个字“知、信、行”。

　　第四，企业文化落地，要有一整套的文化管理手段、方法以及体系来保障。
　　在阳光，这样一套体系先是从集团的五大职能中心可以看到，它有组织架构，有专门的企业文化管理中心，在集团的组织和职能里头非常重要。它是作为一种职能战略，也就是说把文化作为主要的战略之一，作为企业战略管理的核心环节。我们通常提“有规划、有组织，有队伍，有机制，有载体，有评估”，需要这样一套完整的体系，来保证文化建设工程，它是制度化的。

　　第五，文化前置的做法值得思考。
　　阳光文化建设为什么能够这么快？其中有一个做法值得其他企业的借鉴：只有通过阳光保险价值筛子的人员，才能够成为阳光人，这体现在它的招聘启示上，它要什么样的人，不要什么样的人。从不要什么样的人来看，只有通过这个价值观口径的人，才能够进入到阳光保险。把文化工作前移，我们看到联想也有一个价值筛，当然这是联想运行几年以后才形成的。

　　今天在阳光，思考新一代的企业，应该奉行什么样的文化战略，我们在阳光身上受到了很多启发。

　　比如，阳光人都要通过文化“入模”，从全员培训，组建文化宣讲团队和文化培训师队伍，制定管理办法的考核机制。也就是说，在文化建设前期要用强有力的手段，用刚性手段，来推行文化战略这种软的东西。   

　　作为文化建设基本原则，保险业的从业企业，都会强调道德的力量，强调诚信。能不能真正的落到实处？这就要看有没有一个很好的文化，落实到每个环节。

　　文化的本质在于以人为本，尊重和理解人性，营造人文环境，注重员工基本寻求和人性的渴望。所以我们可以看到，阳光保险的文化路径，是从关注客户，到关注员工，它有一个内在的逻辑。

　　第六，它非常好的处理了文化建设中的几大关系。
　　比如激情和理性的统一，使命般的激情，同时理性的职业化、规范化、专业化，强调长期利益和短期利益统一，规模和效益的平衡，强调创新和执行的统一，强调团队价值和个体价值的统一。

　　阳光文化建设我们可以看到，企业家来主导，这一点非常清楚，同时它也强调员工是文化建设的主体；而母子文化，核心文化和分项文化，各个分板块、业务之间的分项文化，即母子文化的关系处理也很有智慧。

 

　　我个人有几点思考和建议：

　　第一，从文化的观点看，过了草创期的企业，往往从原来绩效导向到价值导向，从原来简单的绩效中解放出来，平衡短期利益和长远发展，在企业内部则把素质和能力建设提到更高程度，以价值创造作为的出发点和落脚点。

　　第二，坚守核心价值观，才能出奇守正，保证不跑偏。能不能把核心价值观作为行动指南，是企业健康的保障，可持续发展的根基，这需要清晰的排序。

　　第三，加强素质能力建设，尤其是文化能力建设。也就是说，个人的文化能力要转化成组织的文化能力，一个方面需要把文化渗透到企业战略、组织管理全过程，要对制度、流程有干预，定期进行文化审计。二是重点培养共享价值观，阳光已经有了阶段性的成果。三是要建立价值分享机制和能力分享机制。

 

　　最后，我想把温家宝总理最近的一段话送给大家，他是这么说的：