创建于1902年的云南白药,至今已有百余年历史，这个百年品牌非但不老而且活力四射，在国际金融危机大背景下实现逆势增长。 
　　“云南白药”由曲焕章在1902年创制。当年,这位云南名医在植物王国云南境内,遍寻中草药物,终于制成这种神奇的中药疗伤药物。百年过后,云南白药在深圳证券交易所上市,配方也成为国家绝密品种。 
“我们不能坐享老祖宗留下的基业，云南白药应该也必须在新的市场环境下展现出新的生命力和旺盛活力。”
　　1999年6月，37岁的王明辉调任云南白药总经理。他的任务是，为公司找到新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。这话听起来有些离谱，要知道，“云南白药”可是拥有百年历史的国家级中药保护品种，要在它的保密配方上搞创新，几乎是不可能的事情。况且，离开了“白药”优势，王明辉的任何创新都可能要面对十分激烈的市场竞争，还会引起公司内部管理的动荡。对于任何一家寻求变革的企业而言，这可是件“危险”的事情。
　　寻求变革
　　1998年1月1日，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35%、178%，零售价随出厂价而涨。当年，云南白药胶囊增长11%，云南白药(散剂、精装)下降50%。市场对于涨价的异常应出乎预料。
　　公司管理层经过市场调研，发现云南白药产品在市场中存在三方面问题：(1)产品虽好，但定位低端。云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。(2)产品市场边界狭窄。白药快速止血功能众人皆知，但消费者对白药的其他功效了解甚少。在市场整体对西药产品认知度越来越高的竞争环境下，除特殊劳动者外(如采矿等容易失血的工作)，一般消费者对云南白药的关注度逐年降低。(3)品牌形象老化。经过百年发展和西药市场的快速发展，云南白药的产品形象开始老化，消费者群体年龄大多超过40岁，年轻消费者群体认知度不高。
　　如同许多具有独特核心资源价值优势的企业一样，云南白药的问题恰恰在于：他们以为自己的客户从未改变；他们生产的产品一成不变；他们仍试图以品 质来保证自己与众不同；他们仍把出售产品作为唯一的价值获取方式。最重要的是，许多制造企业仍以产品为中心组织公司架构，而不是以客户为导向。
　　从理论上看，在今天的市场环境下，云南白药变革创新的核心目标是要提升“白药”保密配方的市场价值，这一目标的实现必须能生产出消费者需要，而且也愿意出钱购买的商品。而公司在20世纪后期的经营表现似乎证明，消费者需要云南白药，却越来越不愿意出钱购买。原因就在于，在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“扭曲”，市场扩张能力逐渐减弱。
　　以上分析部分解释了云南白药在20世纪90年代后期市场扩张缓慢的原因。尽管云南白药是国家中药一级保护品种，且配方属国家机密，但在缺乏以客户需求为导向的产品创新和更为明确的市场定位前提下，白药更像一个“中药贵族”——公司过于传统的生产式组织架构反而让消费者似乎越来越不了解它。看来，销售出身的王明辉的挑战绝不仅仅是把更多的白药卖出去。公司需要做一个大“手术”，以迎接市场竞争的新挑战。
　　五重创新    
　　在上任半年内，王明辉对云南白药进行了彻底调研。在1999年年度报告中，云南白药公司董事会全面阐述以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划：
　　(1)资本结构整合和产权结构的改造，使公司跨上更高的发展台阶，同时也获得了更强发展后劲。(2)以市场为中心销售为突破口，创新营销模式和内部运行机制，全面实施市场发展战略。(3)着手建立真正能适应市场要求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。(4)进一步强化管理和内部机制，建设为本公司市场发展战略的全面实施奠定坚实的基础。
　　管理创新
　　从2000年起，云南白药逐步改变了传统国有企业管理模式，在组织结构的调整、用人制度和分配制度的配套改革等方面加大变革力度，以增强员工危机意识、市场意识和服务意识，为云南白药的各种变革创新创造制度基础。
　　首先，实行激励机制。针对高级管理人员，董事会建立起考评、激励机制和相关的奖励制度。对高级管理人员实行年薪制。
　　年初，董事会制定当年的考核指标，在各项指标完成的基础上，以审计确认的净利润为基数，完不成基数不奖甚至扣发工资，完成基数给一定比例的奖金，超额完成则又可提一定比例的奖金，在下年度由董事会决议通过。
　　其次，升级生产管理。2000年8月，云南白药GMP 生产改造工作通过了国家认证，使公司生产现场和生产过程的管理上了一个台阶。2001年，云南白药推行ERP管理系统，将制造中心等生产单位分成8个核算单元，合并原先的两个制剂车间，用计算机集成系统单独对其进行成本、效益核算，并与个人薪资收入紧密挂钩，形成精细化的成本核算及管理体系。
　　第三，完善公司架构调整。经过不断完善调整，进入2007年，云南白药公司再次调整业务架构，将原来的商务部、学术推广部、终端运营部整合成为一个“药品事业部”。
　　至此，公司从原材料采购、生产到销售，共划分为4个业务模块：(1)统一负责药材采购的药材部；(2)中央型产品的药品事业部；(3)透皮部，包括白药膏、创可贴、急救包和面膜等产品；(4)健康品部，负责白药牙膏。
　　营销创新
　　1999年12月，云南白药集团医药电子商务有限公司成立，公司期望借此提升营销能力，进一步夯实白药产品的市场基础。医药电子商务公司推行“ 内部创业机制”运作策略，通过全国公开竞聘，选拔国内医药市场营销精英，在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所等终端市场进行直接 到位的营销服务。学术推广部与终端运营部是云南白药市场营销组织架构中两个重要部门。
　　(1)学术推广部：主要面对2000 多家二级以上医院推广白药胶囊、白药散剂、宫血宁，2007年底约有200 人。过去几年，学术推广部推动了云南白药围手术期用药中长期项目稳步运行，为公司有独立知识产权的在研处方药面世后能够顺利推向市场打下人员和市场基础。
　　(2)终端运营部：主要面对基层医院和药房推广白药胶囊、白药散剂、宫血宁和白药气雾剂。目前终端运营部人员增加到1000人，产品销售终端已延伸到县级市场。管理上，终端运营部采取PDA管理到每个人、每一天。终端运营部的变化将主产品的销售重心完全倾向终端，实现主产品系列终端消费的确实拉动。从短期来看主要是配合此次价格上浮，维护价格到位，保证渠道利润，促使销量上升；从长期来看是应对国家大力发展基层医院和农村基本医疗保险。
　　从云南白药2000年财务数据来看，营销创新的成效十分明显。公司主营业务收入较1999年同比增长234.29%，净利润增长46.94%。云南白药股价当年最高涨幅接近100%。
　　产品与技术创新
　　根据公司发展战略，云南白药产品与技术研发的理念是紧扣市场。公司将研发思路定为“开发”和“设计”两条思路。“开发”即前瞻性的研发新的天然 药物新药，开发新产品往往研发周期较长，为公司的较长期的发展提供产品储备，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后为公司创造效益。“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。
　　“首席科学家制”的推行提升了云南白药研发能力。从公司确定的产品与技术创新方向看，主要分为两个层次：第一，云南白药自身的产品创新。通过丰富产品类别，改变云南白药散剂产品的单一市场形象。在此领域，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂(单效、双效)等产品。第二，以云南白药为母体， 与材料科学相结合的产品创新，拓展云南白药衍生产品市场，现已开发出云南白药创可贴、云南白药酊、云南白药膏、云南白药牙膏等产品。
　　品牌创新
　　当王明辉1999年管理云南白药时，品牌形象已老化，消费群体多以40岁以上居多。随着营销创新与产品创新等工作的逐步展开，云南白药从 2000年开始着力进行品牌创新。王明辉认为，品牌创新的前提是产品与技术的创新，而品牌创新的成效又会对公司创新产品的市场经营起到一定的拉动作用。因此，云南白药的品牌创新应与产品和技术的创新形成互动效应，其核心目标是让“云南白药”重新焕发“青春”。
　　一、体育赞助，扩大市场影响力。2000年，云南白药赞助悉尼奥运会中国体育代表团，获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品(胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、白药膏)被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。
　　二、明星代言，提升白药气雾剂知名度。2001年4月，奥运会体操冠军刘璇、李小鹏受邀成为白药气雾剂代言人。2002年，白药气雾剂生产线启用后进入快速成长期，已成为运动人群中伤科第一品牌。
　　三、强势推广新产品，形成品牌拉动效应。2006年德国足球世界杯期间，云南白药强势推广白药气雾剂广告，收到理想效果。公司已计划，2008 年北京奥运会也将为气雾剂的推广带来良好的契机。
　　四、云南白药创可贴是最早，也是最重要白药系列衍生产品。凭借良好疗效，白药创可贴迅速成长为“邦迪”之后国内创可贴市场第二大品牌，对白药系 列衍生产品的市场拓展起到了较好拉动作用。2005年，无锡透皮剂生产基地投产后，白药膏产品迅速增加，2006年白药膏进入膏剂市场第一梯队。
五、挺进高端市场，提升白药品牌形象。2005年，云南白药牙膏上市，产品以较高的品质和价格，成为市场高端消费产品。目前，各系列“云南白药 ”品牌产品分层次进一步向高端市场延伸，使部分消费者开始转变对“白药散剂”的过往低端影响，市场开始在更为广泛的产品层面接受云南白药的产品。
商业模式创新    
　　当云南白药管理层决定实施公司变革时，他们的核心任务就是：如何通过产品创新，让“白药”保密配方成为一种有价值的市场资源，这也是公司制订新战略核心。
　　产品创新的关键是技术储备与技术创新。产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。换个角度而言，产品创新是商业模式创新的附产品，商业模式创新也是企业管理创新的重要基础。
　　云南白药独特的药理功效，是王明辉大胆进行商业模式创新的基础。而他的产品创新与商业模式创新思维十分简单。要想让云南白药的产品创新有市场价 值，就要保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。
　　王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，与兵家必争的主流(医药及衍生产品)市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势与其他企业的全球领先技术结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。
　　云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。按照时下流行的商业模式讲，云南白药只做核心技术研发，其他生产则交给行业内最优秀的OEM商。
　　由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变——由纯粹的止血转向治疗层面。从产业价值链角度看，云南白药的介入改变了创可贴市场价值链，医用材料科学创新能力与市场营销能力不再是竞争的关键。可以说，“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。
　　在云南白药“两翼产品”系列(云南白药膏、白药创可贴、药妆产品、白药牙膏)的运营体系中，公司采取一系列灵活的策略，保持公司的精简高效。这些策略，很好地体现了王明辉的颠覆性商业模式创新思维，可概括为：
　　(1)根据需要灵活高效的安排生产，对于刚刚推出的新产品，以虚拟企业的方式运作，整合各类商业资源，采用OEM方式降低公司立即上马生产线的风险；
　　(2)生产采用内部订单制，以销带产，降低库存；
　　(3)雇用大量非正式在编员工充实营销人员队伍，采用正式编制与临时员工结合的方式以实现人员精简与提高终端影响力两个目标；
　　(4)聘请国外管理团队，提升云南白药“两翼产品”的生产运营管理能力。
　　医药流通商业规模大，是目前云南白药收入的重要来源，但由于国内医药流通行业竞争激烈，处于微利状态，对公司利润贡献微薄。2004年医药商业占收入的67%，占主营利润的9%。医药流通商业资产主要包括子公司云南省医药有限公司和云南白药大药房公司，他们是2000年配股时由母公司云南省医药集团公司进入云南白药的。
　　目前，云南白药医药流通业务已经占据云南省市场的半壁江山，市场地位稳固。随着新一轮医疗改革的逐步到位，公司在云南省医院分销市场的龙头地位有望进一步巩固；公司的医药零售业务云南白药大药房的竞争能力也将逐步增强。